Las cuatro dimensiones del fútbol

The Four Dimensions of Football - Johan Cruyff Institute

Hay cuatro dimensiones que un club de fútbol tiene que cuidar para tener éxito: la de rendimiento, la comercial, la social y la política

Probablemente hayas oído decir, o tú mismo pienses, que el fútbol es simple. Al fin y al cabo, el fútbol es un juego simple con reglas simples. Juegas un partido y, si marcas más goles que el contrario, ganas. Si ganas, es que has hecho un buen trabajo. Si pierdes, no tanto. Así que siempre intentas ganar. Simple de jugar, simple de entender.

Por lo tanto, administrar un club, al menos en teoría, debería ser también simple. No hay que pensar demasiado. Pero, cuando eres tú quien lo gestiona, te das cuenta de que todo puede ser muy complicado.

Consultando, trabajando o hablando con clubs de fútbol de todo el mundo, me di cuenta de que el gran reto de todo gestor es entender realmente cuál es el principal objetivo de la organización que está dirigiendo. ¿Por qué existe el club? ¿Qué esperan los aficionados, consumidores y otros grupos de interés de ese club? ¿Cómo consigues contentar a todos?

A pesar de la simplicidad del juego en sí, las respuestas a estas preguntas pueden ser muy complicadas y tener un profundo impacto en la manera en que debe gestionarse un club. Tal es su complejidad, que quizás la mejor manera de entender cómo dirigirlo es dividirlo en cuatro dimensiones diferentes.

Un club de fútbol es, y será siempre, ante todo, una organización deportiva. Como tal, lo prioritario es organizar un equipo para intentar ganar. Nada debe anteponerse a eso. Cuando diriges un club, tu principal preocupación es ser capaz de crear el mejor equipo con las máximas posibilidades de ganar todas las competiciones que juegues.

Siempre intentas ganar o, al menos, esperas hacerlo. Si alguien crea un club con la esperanza de perder partidos, probablemente no exista por mucho tiempo. Esto se aplica a todo el fútbol, en todos los niveles. Es la dimensión de rendimiento, en la que el club se centra en maximizar el rendimiento con todos los medios necesarios.

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Chelsea-Arsenal, dos de los clubs top de la Premiere League * Foto: Julian Finney/Getty Images

Para asegurarse las máximas posibilidades de victoria, un club necesita tener el mejor equipo. Y para ello, existen dos opciones: (1) desarrollar una fórmula de entrenamiento innovadora y única para construir un equipo fantástico con los jugadores que tienes a tu disposición – algo que es, cuanto menos, muy raro y difícil – o (2) fichar a los mejores jugadores con la esperanza de aumentar la calidad del equipo, que es la alternativa por la que optan la mayoría de clubs.

Como en cualquier mercado competitivo, cuanto más dinero tengas mejor será la calidad de los jugadores que puedas fichar. Por lo tanto, para poder tener el mejor equipo posible, un club necesita disponer de más efectivo que otros clubs, lo que convierte a los clubs de fútbol en organizaciones impulsadas por la economía. En cierto modo, un club es como cualquier otro negocio: generar altos ingresos a bajo coste le proporcionará más beneficios. Pero, en el caso del fútbol, las ganancias son victorias y trofeos.

De repente, esa idea inicial de que un club es una organización simple que lo único que necesita es organizar un equipo para ganar partidos, empieza a desvanecerse. Estamos de acuerdo en que los clubs son ante todo instituciones futbolísticas, pero debido a la naturaleza del mercado competitivo en que se mueven, están también obligados a maximinar las inversiones y reducir los costes, lo que nos lleva a una interpretación totalmente distinta de cómo debe gestionarse un club. Es la dimensión comercial.

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Tienda del Manchester United en Mumbai

En esta dimensión, el club se centra en establecer y maximizar las relaciones comerciales con el mayor número posible de partes interesadas, ya sea individuales o institucionales. El objetivo es aumentar constantemente los ingresos, al mismo tiempo que se intenta mantener los costes lo más bajos posible para garantizar la operación. Los beneficios obtenidos al maximizar ingresos y minimizar costes pueden emplearse para mejorar la calidad del equipo.

Pero, para un club de fútbol, existen limitaciones en ese objetivo de maximizar las ganancias. Los clubs tienden a ser organizaciones históricas basadas en la comunidad, formadas por personas que comparten conexiones sociales y representan el lugar donde se encuentran.

La ubicación y la comunidad son la esencia de un club de fútbol. Normalmente, cuanto más cerca está un aficionado del estadio, más fuerte es la relación con el club. Los clubs de un barrio determinado suelen ser seguidos principalmente por las personas que viven en ese barrio. Es probable que los clubs de una ciudad determinada tengan más seguidores de su misma ciudad.

Los clubs representan y están representados por miembros de estas comunidades. La relación con la comunidad, por lo tanto, no se puede gestionar únicamente a través de transacciones comerciales, sino que exige muchos otros tipos de interacciones tangibles e intangibles. Esa es la dimensión social del club.

En esta dimensión, los clubs focalizan sus esfuerzos en maximizar los beneficios para sus fans, sus miembros y la comunidad en general, generando un impacto positivo y actuando como una plataforma para el desarrollo social. El club tiene un equipo de fútbol, pero promueve diferentes actividades en favor de su red local de grupos de interés.

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Fundación del Chelsea

Cuanto más involucrado esté el club con la comunidad, más reflejará la visión y los principios de su gente. En consecuencia, a medida que crece la relevancia del club para la comunidad, su importancia aumenta como plataforma para promover esta visión y sus principios.

A medida que el club consigue ir escalando posiciones, aumenta también el interés que genera en medios de comunicación, aficionados a otros clubs y entre el público en general. Esa audiencia empezará a reconocer al club como una de los principales símbolos de una comunidad y, en ese momento, el club pasará a ser un representante clave de los valores de la comunidad de cara al público exterior. Esa es la dimension política del club.

En esta dimensión, la popularidad del club se utiliza como una plataforma para dar más visibilidad a los principios de su comunidad en el mundo del fútbol. Llevado al extremo, un club puede autoimponer restricciones a su negocio en beneficio de la comunidad. Por ejemplo, podría dejar de fichar a un jugador interesante por el hecho de tener pocos vínculos históricos con su región o descartar a un patrocinador solvente por no cumplir con los ideales del club.

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Fans del St. Pauli ondean sus banderas antes del partido de la Bundesliga contra el SC Paderborn

Éstas son, pues, las cuatro dimensiones de un club de fútbol: la de rendimiento, la comercial, la social y la política. Cada dimensión tiene un comportamiento muy distinto y objetivos específicos que no son necesariamente complementarios unos con otros. De hecho, a menudo pueden ser contradictorios, lo que aumenta la complejidad de gestionar un club de fútbol.

Por ejemplo, priorizar el rendimiento repercute normalmente en la dimensión comercial, porque conseguir éxito en poco tiempo implica incrementar los costes en salarios e invertir en fichajes. Si nos centramos en la dimensión comercial, necesitaremos aumentar los ingresos y eso nos llevará a encarecer el precio de los productos, ya sean entradas o merchandising, algo que no gustará a los aficionados locales. Esto pondrá en peligro el impacto que el club tiene en la comunidad y, finalmente, en la percepción del club como una plataforma de los valores locales.

Por lo tanto, el gran desafío de la ejecutiva de un club está en hacer crecer a la organización de forma equilibrada y sostenible, sin que la mejora de una dimensión perjudique a otra. Es siempre una estrategia arriesgada conseguir un rendimiento inmediato en el campo empeorando la situación económica del club.  También crea controversia mejorar los ingresos del club mediante la explotación de la lealtad de los fans, ya sea encareciendo los precios o no siendo fieles a los valores históricos. En el momento en que el club empieza a priorizar una o dos dimensiones por encima de las otras, inevitablemente se crea fricción entre los diferentes grupos de interés y eso puede obstaculizar profundamente el crecimiento del club.

La verdadera evolución de un club de fútbol está en satisfacer las necesidades de todos los interesados en las cuatro dimensiones al mismo tiempo. Pero eso dista mucho de ser simple porque, como hemos visto, un club no es una organización simple.

En resumen, lo que un club hace es : cosas diferentes con objetivos totalmente diferentes para gente muy diferente. Y si no gestionas correctamente ese equilibrio entre cada dimensión, las cosas pueden ser muy complicadas.

El fútbol es muy simple. Pero dirigir un club de fútbol no puede ser más complicado.

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Oliver Seitz

Oliver Seitz es el Director Académico del Máster en Administración y Dirección del Fútbol en colaboración con el FC Barcelona y responsable de desarrollo de programas de fútbol en Johan Cruyff Institute, liderando proyectos de consultoría para clubs y otras organizaciones. Antes de unirse a Johan Cruyff Institute, el Dr. Seitz trabajó como consultor y ponente en Football Business en la UCFB de Londres, en asociación con la FA (Federación Inglesa de Fútbol). Previo a su traslado a Londres, vivió en Brasil, trabajando como Director de Marketing de Jacquet Brossard, una multinacional francesa de bienes de consumo, y anteriormente como Director de Marketing del Coritiba Football Club, donde en 2012 fue galardonado por la Mejor Campaña de Marketing Internacional, premio otorgado por FC Business de Londres. El Dr. Seitz posee un Doctorado en Negocios y Administración del Fútbol de la Universidad de Liverpool.

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